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Planificación y Control: Dos Caras de la misma Moneda

13/10/2017 13:00 0 Comentarios Lectura: ( palabras)

Sin control no es posible una ejecución efectiva de la estrategia planificada. Asimismo, las compensaciones vinculadas a la planificación y al control completan un círculo virtuoso de creación de valor.

El éxito de la estrategia competitiva se juega en su puesta en marcha. No sólo basta la definición de un conjunto de planes y acciones concretos; hay que asegurarse de que efectivamente éstos son llevados a cabo. Elementos claves en la etapa de ejecución son la asignación de responsables, plazos y recursos para cada una de las tareas definidas, así como la definición de un estándar de desempeño esperado para cada tarea.

La insuficiente atención a cualquiera de los puntos recién mencionados causa fallas o deficiencias que atentan en contra del logro de la estrategia. De ahí la importancia de monitorear aquellos factores críticos para que la estrategia se convierta en realidad. Una poderosa herramienta para este objetivo es el Control Estratégico.

Si bien entendemos por control el proceso de medir el desempeño, el Control Estratégico es mucho más que eso. A través de éste es posible monitorear los avances en la ejecución de la estrategia y emprender acciones correctivas a tiempo para conseguir los objetivos inicialmente propuestos. Es por ello que se afirma que planificación y control son dos caras de la misma moneda. Sin planificación no puede haber control, ya que la primera provee el conjunto de estándares de desempeño para contrastarlos con los resultados obtenidos. De la misma forma, la planificación pierde sentido sin control, ya que el cumplimiento de ciertos objetivos definidos en el proceso de planificación no expresan una prioridad, y así disminuye la probabilidad de su cumplimiento. La planificación sin control entonces favorece la cultura de subdesempeño, ya que los colaboradores perciben que no es necesario cumplir con lo propuesto porque no existen consecuencias asociadas, tales como incentivos ni sanciones.

Por su parte, cuando las compensaciones están alineadas con los objetivos de la planificación y éstos son monitoreados en su avance a través del sistema de control, se completa el círculo virtuoso para la creación de valor. Ello ocurre porque las compensaciones contribuyen a alinear los objetivos de la organización con los de los colaboradores, siendo éste el escenario más favorable para el logro de sus objetivos, ya que los incentivos han sido definidos en la dirección correcta.

Elementos claves de un sistema de Control Estratégico

Al observar los sistemas de control de muchas empresas, es posible notar que muchos de ellos cuentan con gran cantidad de indicadores, que además tienden a aumentar en el tiempo, y que con frecuencia existe un sesgo hacia la utilización de indicadores financieros, en desmedro de los no financieros. Este tipo de sistemas de control presentan una limitación: no permiten tener una visión clara del negocio en toda su amplitud, ya que consideran sólo un aspecto de la firma (financiero). Además, reflejan pasado más que perspectivas futuras. Por otra parte, cuando los sistemas de control cuentan con un exceso de indicadores se corre el riesgo de pérdida de foco en la toma de decisiones estratégicas, con el consiguiente impacto en su capacidad de creación de valor en el largo plazo.

En respuesta a estas falencias, en los años 50´ General Electric desarrolló un sistema de control de gestión de 8 indicadores. Este sistema fue el precursor del Cuadro de Mando Integral o Balance Scorecard, cuyo objetivo es monitorear un conjunto limitado de indicadores provenientes de cuatro perspectivas: interna (¿en qué debemos ser excelentes?), externa (¿cómo nos ven los consumidores?), financiera (¿cómo nos perciben los accionistas?) y futura (¿podemos seguir mejorando y creando valor?)

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Cuadro de Mando Integral

Entre sus ventajas está el que complementa los indicadores financieros con otros aspectos que son claves para evaluar el cumplimiento de la estrategia, y que señala en forma explícita el efecto cruzado o interacción de los diferentes indicadores (es decir, cómo unos crecen en desmedro de otros). Esta herramienta considera la definición de objetivos claves, la elaboración de indicadores para monitorear esos objetivos, las metas a alcanzar para cada indicador y, por supuesto, la definición de iniciativas para acortar las brechas entre los objetivos propuestos y los resultados obtenidos.

En su definición se reconoce que los resultados financieros son importantes y que deben ser tomados muy en cuenta en las empresas, pero que no son suficientes ya que representan una fotografía del pasado y no una proyección de lo que está por venir. Por lo tanto, destaca la necesidad de monitorear indicadores no financieros, conocidos como los inductores (drivers) de la estrategia. Estos inductores son los encargados de entregar una alerta temprana o luz amarilla, mucho antes que los indicadores financieros, permitiendo llevar a cabo acciones correctivas a tiempo y evitando consecuencias negativas que no fueron advertidas en forma oportuna.

Por ejemplo, las empresas orientadas al servicio de sus clientes deben monitorear constantemente indicadores tales como la satisfacción de los clientes y la percepción en la calidad del servicio. Esto les permitirá detectar la señal de alarma temprana (luz amarilla) de que algo anda mal sin tener que esperar a que los resultados financieros enciendan una luz roja cuando la situación puede ser incluso irreversible. Pero, ¡mucho cuidado!, las "luces amarillas o rojas" son sólo una señal de que algo está sucediendo. El Cuadro de Mando por sí mismo no identifica las causas de lo que está pasando, ni entrega soluciones para resolver estos problemas. Son las personas quiénes pueden hacerlo. Recuerde tener el foco en ellas, para maximizar su contribución a la organización.

En resumen...
  1. Elementos claves en la ejecución de la estrategia son la asignación de responsables, plazos, recursos y la definición de un estándar de desempeño esperado para el
  2. desarrollo de cada tarea.
  3. A través del Control Estratégico es posible monitorear los avances en la puesta en marcha de la estrategia y emprender acciones correctivas a tiempo para conseguir los objetivos inicialmente propuestos.
  4. La planificación sin control llevará a una cultura de subdesempeño donde los colaboradores perciben que no es necesario cumplir con lo propuesto porque no existen incentivos ni sanciones asociadas al desempeño.
  5. Cuando las compensaciones están alineadas con los objetivos de la planificación y éstos son monitoreados en su avance a través del sistema de control, se completa el círculo virtuoso para la creación de valor.
  6. En general, los sistemas de control tradicionales cuentan con más indicadores de los que se puedan monitorear eficazmente y tienen un marcado énfasis en resultados financieros, sin tener una visión de futuro.
  7. El Cuadro de Mando Integral, o Balance Scorecard, monitorea un conjunto limitado de indicadores provenientes de cuatro perspectivas que buscan contestar las siguientes preguntas:

    a) Perspectiva Interna, ¿en qué debemos ser excelentes?

    b) Perspectiva Externa, ¿cómo nos ven los consumidores?

    c) Perspectiva Financiera, ¿como nos perciben los accionistas?

    d) Perspectiva Futura, ¿podemos seguir mejorando y creando valor?

Para reflexionar...

  1. ¿Las incentivos que recibo en la empresa en la que trabajo están alineados con los objetivos de la estrategia? ¿Existen incentivos/sanciones asociadas al desempeño?

2. ¿Qué tipos de indicadores, bajo las perspectivas del Balanced Scorecard, sería de interés monitorear en la empresa en la que trabajo?

Fuente https://comunidad.eclass.com/articulo/33006/planificacion-y-control-dos-caras-de-la-misma-moneda


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Fuente:
grandespymes.com.ar
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